A l’heure où l’excellence dans le domaine de la relation client devient un sujet prioritaire pour de nombreuses entreprises, l’entreprise doit aller jusqu’à remettre en question son organisation et ses modes de travail pour s’améliorer, nous explique une étude américaine.

A l’occasion du CustomerThink’s CX forum, Lynn Hunsaker, conseillère en optimisation de la relation client pour la société de conseil ClearAction a présenté les principaux facteurs d’amélioration de la gestion de l’expérience client dans le B2B. Cette étude, basée sur l’observation du déploiement des meilleurs pratiques en matière de gestion de la clientèle au cours des 3 dernières années, donne donc des pistes concernant les principaux facteurs de succès d’un bon Customer Experience Management. L’enquête s’est notamment concentrée sur des entreprises ayant une rentabilité durable et des résultats commerciaux solides, qui ont déclaré une augmentation de 200% de parts de marché au cours des 4 dernières années ou encore une croissance des revenus en augmentation de plus de 20% par rapport à l’année précédente.

Point important, cette étude met en lumière la nécessité d’une bonne coordination entre les managers qui sont amenés à jouer un rôle autour de l’expérience client. L’exemple donné est celui  de TW Télécom, un prestataire américain de services de communication pour les entreprises et grandes organisations, confronté à l’arrivée de la crise.
En pleine acquisition de presque 20 000 petits et moyens comptes lorsque le ralentissement économique s’est fait sentir, TW Télécom a su réduire son taux de désabonnement de 27% grâce à la mise en place d’un service client organisé par des stratèges, des opérationnels et des marketeurs. Un service qui s’est posé comme la conscience client au sein de l’entreprise et qui a fait s’adapter l’entreprise entière aux besoins des consommateurs, avec comme clef de voûte une coordination fluide et une communication permanente des acteurs, malgré leurs origines différentes (en termes de services/départements).

Plus généralement, l’enquête révèle que les sociétés qui parient sur une stratégie globale – ayant pour point central la gestion de l’expérience client – ont tendance à posséder un meilleur chiffre d’affaires.
C’est le cas de SunTrust Branks, une banque américaine, qui a repensé ses plans d’action en ce sens, avec pour objectif de s’organiser autour du critère de la « confiance »  établie avec ses clients. Pour cela, elle a dû non seulement faire évoluer sa façon d’envisager sa relation client au quotidien, mais aussi la vision des employés (tout poste confondu) sur l’impact qu’avait leur travail sur cette confiance.

D’après l’étude, seule 1 entreprise sur 5 met pourtant cette politique en place. Ce changement est en effet loin d’être simple. Élaborer une stratégie d’entreprise basée sur la relation client (et non plus sur les produits), par exemple dans une optique de « crowdsourcing », et prendre en compte la voix du client, ses avis, ses prescriptions, est un défi, comme l’expliquaient les intervenants de la récente table-ronde : « Le client, source d’innovation pour l’entreprise ? ».

Collaboration interne : satisfaction externe

Pour changer, l’entreprise doit non seulement réinventer son rapport  au client, mais également  à ses employés. La satisfaction des clients dépend de chaque collaborateur : mieux vaut donc que points forts et points à améliorer soient connus de tous, afin que chacun puisse prendre ses propres bonnes résolutions à son niveau.

Une meilleure connaissance client est au cœur de ces enjeux : elle permet ces changements en amont et en ressortira renforcée en aval.
Mais pour arriver à des résultats suffisamment intéressants, l’entreprise doit être capable d’acquérir et de capitaliser sur des données précieuses sur l’utilisation de ses produits ou de ses services, ainsi que sur le comportement de ses clients. Utilisant ces résultats, les équipes d’analystes et les chefs produits doivent alors collaborer afin de réagir au plus vite et modeler leurs offres en fonction des attentes des consommateurs.

Ces équipes qui vont apprendre à travailler ensemble, vont devoir de facto changer leurs habitudes. Lynn Hunsaker illustre cet enjeu en s’appuyant sur l’expérience de LexisNexis, société d’édition professionnelle. LexisNexis a amélioré l’écoute de ses clients, notamment en donnant la possibilité à ceux-ci de la contacter par email. Ses managers ont ensuite dû apprendre à s’emparer de ces feedbacks, positifs ou négatifs, analysés avec prudence et rigueur, pour les diffuser ensuite efficacement en interne.
En outre, lors des « enquêtes clients », ce sont les managers qui ont dû s’investir pour mener les opérations et prendre les contacts. Une pratique qui, au départ, ne les avait pourtant pas convaincus, mais qui s’avérera au final avoir complètement valorisé la voix du client dans la structure de l’entreprise. Pour LexisNexis, ce fut également une bonne méthode pour inspirer les managers à améliorer leurs actions et leurs résultats.

Ce genre d’évolution, qui a pour but de développer une relation de confiance avec sa clientèle, n’est rendu possible que grâce à un engagement fort de la part des collaborateurs de l’entreprise. Il est donc vital de faire collaborer les différents silos de l’entreprises, des Ressources Humaines jusqu’aux différents managers, pour aider les salariés à réaliser le rôle crucial qu’ils jouent au quotidien dans la construction d’une relation client de qualité, quel que soit leur poste. Celle-ci a pris trop d’importance pour n’être limité qu’au traditionnel service client. Et sur ces sujets, la transversalité n’est plus un vain mot.