L’autonomie des clients s’est renforcée, grâce à la place grandissante des médias conversationnels et sociaux. Dans quelle mesure une entreprise doit-elle prendre en compte la qualité de l’expérience client pour déterminer sa business performance ?

Internet et Smartphones permettent d’accéder au web social en permanence et quel que soit le lieu. Grâce à cela, les clients disposent d’informations précises sur les entreprises et leurs offres… mais surtout ils ont la possibilité de partager et de discuter.

La customer experience prend alors une nouvelle dimension : en échangeant entre eux, les clients font forcément ressortir leurs mauvaises expériences. Celles qui sont exceptionnelles servent d’étalon pour juger toutes les relations clients. Et certaines sociétés ont déjà mis la barre très haut.

Le livre blanc « The ROI of Customer Experience » présenté par Peppers & Rogers Group et Teletech, met en exergue l’adaptation difficile des entreprises à cette nouvelle réalité. L’enquête menée auprès de plus d’une centaine de dirigeants d’entreprise, montre l’importance de relier cette nouvelle perception de la customer experience, avec des métriques de performance business. Forrester Research a confirmé ce lien fort entre l’expérience client et les mesures de loyauté tel que la disposition au rachat, etc.

En effet, le constat de départ du whitepaper est la tendance des entreprises à continuer d’utiliser des modèles traditionnels pour mesurer leur performance : trop « product-centric » et pas assez basés sur le « customer insight ».

Ainsi, 48% des dirigeants déclarent ne jamais avoir fait aucune tentative de mise en corrélation de l’expérience client avec des résultats concrets de performance business comme l’acquisition de clients, la génération de recettes…

C’est même moins de 10% des décideurs qui affirment surveiller soigneusement toutes les informations accessibles sur la customer experience dans leur entreprise.

Les données clients continuent d’être prises dans des silos

Les cloisons sont épaisses selon les fonctions et les canaux.

Dimension « multicanal »

D’après l’étude pourtant, les possibilités techniques et analytiques existent désormais pour établir ces corrélations.

Elles sont plus que jamais nécessaire, car par nature la customer experience est « multicanal » : elle inclue les interactions sur le web, les réseaux sociaux, mais également en face à face, ou par téléphone…  Un dirigeant d’entreprise doit pouvoir dépasser le cloisonnement. Cela permet de faire « parler » la customer experience et de la relier à des métriques qui auront un sens business concret pour les décideurs.

Dans les faits, l’immense majorité des entreprises (77%) se contentent de sondages ou de programmes « Voix du Client » pour suivre la qualité de l’expérience client. Ce chiffre chute à 22% quand il s’agit d’analyser avec précision les sentiments d’un client sur un point de contact particulier (comme l’e-mail ou le web social). La proportion est plus faible encore (14%) quand il s’agit de croiser ces analyses entre différents canaux.

Mettre en place une stratégie sur le long terme

Les bénéfices – notamment financiers – d’une stratégie « customer-centric » s’inscrivent dans une logique de long terme. Favoriser une bonne expérience aura des impacts futurs : plus de loyauté, plus de diffusion et plus de possibilité de rachat.  Mais le retour en termes de bénéfices immédiats est difficile à mesurer, ce qui ne favorise pas l’augmentation des ressources consacrées à l’amélioration de la customer experience.

D’après les conclusions de l’étude « The ROI of Customer Experience », il s’agit donc de faire prendre conscience de l’importance de la « mémoire » du client. Des indicateurs customer-centric sont les seuls à permettre d’évaluer qualitativement les retombées pour l’entreprise, mais cela ne se fera pas en un mois.

Prévoir et transformer progressivement

Une stratégie basée sur la customer-experience implique donc une capacité d’anticipation, d’analyse prédictive, afin de permettre aux dirigeants d’entreprise de prendre des décisions qui permettent d’aligner leurs objectifs stratégiques avec les informations et les métriques clients.

La plupart des entreprises sont dans une première phase d’approche sur ces notions customer centric (25% des répondants de l’étude admettent n’être qu’au commencement d’une stratégie sur le sujet et 40% déclarent vouloir continuer à renforcer les possibilités de corrélations de mesures, même si leur entreprise en a déjà établies).

Le premier conseil à donner est donc de se familiariser avec une première métrique « customer-centric » par exemple le « share of wallet », la part de marché client, avant d’élargir ses pratiques progressivement pour obtenir une vue d’ensemble.

Dans tous les cas, au même titre qu’une stratégie Social CRM, une stratégie Customer Centric ne s’improvise pas. A la différence d’une approche « product-centric », « c’est la connaissance client qui permet de gérer cette stratégie consumer-centric » nous expliquait d’ailleurs Damien Glorieux, chef de groupe acquisition et fidélisation chez Ubisoft EMEA.